욕망과 욕망이 만나면 감정이 격화된다.
내가 사회생활을 처음시작했을 15년전에는 회사의 분위기는 지금과는 많이 달랐다.
그때는 2000년대 이전의 ‘상명하복’이라는 조직문화 까지는 아니었지만, 회사에 오면 상사에게 혼나는 상황이 일상이었던 시기 였다.
지금와서 생각해보면 회계법인 특히 내가 법인내 부서이동을 통해 함께하게된 재무자문부서는 일에 대한 욕심도 본인의 꿈에 다다른다는 자신감 등이 뒤엉킨 분위기였다.
그도 그럴 것이 재무자문본부가 성수기를 맞이한 2000년대는 1997년의 IMF와 2007년 서브프라임 모기지 사태의 영향으로 글로벌 회계법인의 선진문물인 재무자문영역을 이식하는 시기였다.
이를 통해 외국 선진문물을 먼저 접한 이들은 약간의 우월감 비슷한 분위기가 깔려 있었다. 참고로 미국에서 학부를 졸업하고 빅펌에 입사를 해도 동양인은 재무자문본부의 경험을 갖는 것이 상대적으로 어렵기 때문에 심지어 뉴욕에서 감사파트 업무를 하다가도 한국에 재무자문업무를 하기위해 오곤했다.
그러다보니 단순히 일을 위한 상하관계에 더하여 체계화 돼지 않은 업무를 배워야 입장이 곂치다 보니 감정과 감정이 부딪히는 상황을 종종 경험하게되었다.
관리자의 요건
그리고 시간이 지나 내가 우러러 보던 직급이 되고 나서는 두가지 생각을 했던 것으로 기억된다.
업무지시를 명확히 한다.
먼저, 업무를 함께하는 동료분들에게는 업무지시를 명확히 해야 한다는 것이다.
“업무지시를 명확히 한다”는 것에 대해 내 짧은 경험을 비추어 봤을 때 업무를 깊이 있게 이해를 해야 가능하다고 생각된다.
그렇다면 “업무를 깊이 있게 이해하기 위해서는 무엇이 필요할까?” 라고 생각했을 때 나는 두가지로 구성된다고 본다. 하나는 “이 업무의 핵심은 무엇일까?“라는 질문을 지속적으로 하는 것이고, 다음으로는 일을 많이 해보는 것이다. 나는 지난 직장 경험에서 운 좋게 두가지를 모두 경험할 수 있었다.
일단 나에게 주어진 업무에서 핵심이 무엇이고, 그러기 위해서는 한정된 자원(시간, 인력)을 집중해서 중심 문제를 해결한다는 생각을 좋게 봐주고 이에 힘을 실어 주었던 상사를 만난 복이 한 몫을 차지한다.
그리고 많이 해보는 것은 고민할게 없었던게 앞의 방법으로 일을 핵심위주로 시간을 안배해서 하다보니 비슷한 직급의 동료보다는 업무처리량이 더 많았던 것으로 기억된다. 그러다 보니 당연히 일을 더 많이 하게되는 상황으로 이어졌다.
괴물이 되지 않는다.
다음으로, 괴물이 되지 말자는 다짐이었다.
어느 누구도 괴물이 되고싶은 사람은 없다. 그럼에도 누군가는 괴물이 된다.
그렇다면 왜 괴물이 될 수 밖에 없는 것일까?
그것은 일단 일을 모르기 때문이다. 관리자가 되었는데 일을 모른다고?
그렇다 내 경험을 비추어 보면 과정을 모르기 때문에 결과만을 닦달할 수 밖에 없는 사람이 된다.
그리고 업무를 이해하기 위한 학습이 부족하기 때문이다.
물론 관리자가 되었다고 해서 모든 것을 다 아는 사람이 되는 것은 아니다. 그렇기에 업무의 본질을 이해 할 수 없다면 그 업무의 맥락은 이해할 수 있는 수준은 되어야 한다. 우리는 그 과정을 리뷰를 통해 진행한다.
리뷰를 받아보면 안다. 리뷰어가 이 업무의 맥락을 이해하는지 그렇지 못하는지…
다만 입으로 꺼내지 않을 뿐이다.
조직에서 누군가에게 업무를 지시하고 그것을 확인하는 업무를 주로 수행하는 관리자는 함께 하는 이들의 업무를 이해하기위해 학습을 해야 한다. 그렇지 않으면 조직이 나아가는 방향과 반대방향으로 달음질하는 관리자가 된다.
우리는 성장해야 한다.
그렇지 않으면 괴물이 된다.
본인 자신이 괴물을 선택한 것은 본인의 자유라고 할수 있겠지만,
그런 사람이 조직에 있다면 그 조직 자체가 활력을 잃어버린다.
마치 생을 마감할 일자가 정해져버린 시한부 인생처럼…
